Wat liep er fout bij Würst?
In 2015 werd de Würst-keten van Jeroen Meus met grote trom gelanceerd, vandaag zit de keten - met vestigingen in Leuven, Gent en Antwerpen - in financiële problemen. Bekend in heel Vlaanderen, en toch geen succes: wat liep er verkeerd? "Zelfs een BV moet dagelijks in zijn zaak staan."
De trend is al vele jaren aan de gang: fastfood wordt culinair opgewaardeerd tot fastgood. De betere hamburger (Ellis Gourmet Burger, Manhattn's, Burgerij), gehaktballen met originele vullingen (Balls & Glory), creatieve pizza's (Otomat), topfrieten (Frites Atelier van Sergio Herman), de vegetarische snelle hap (Greenway), spagetti (Bavet), Japanse ramen (Umamido): het aantal initiatieven is niet te tellen."Vandaar dat iedereen begon te denken dat het wel makkelijk moet zijn om zoiets uit te rollen", zegt Wim Ballieu van Balls & Glory, "Maar makkelijk is het helemaal niet."
In 2015 kwam Jeroen Meus met een nieuw idee, overgewaaid vanuit Amerika: de haute dog, een opgewaardeerde versie van de hotdog. Gecombineerd met een oprichter die massa's media-aandacht krijgt: hoe zou dit verkeerd kunnen lopen?
"Soms werkt al die aandacht averechts", weet Ballieu, "Want de verwachtingen worden dan héél hoog. Bovendien is het niet zo moeilijk om mensen een eerste keer bij jou te krijgen. Ze nadien meerdere keren doen terug komen, dàt is de kunst."
Welke gouden regels voor succes in de fastgood heeft Würst over het hoofd gezien?
1. Alles begint met een goed idee
Herkenbaar, goedkoop, snel en makkelijk te eten, en uitvoerbaar in meerdere varianten: een goed fastgood-idee moet aan al deze voorwaarden voldoen. En dat was met de haute dog het geval.
2. Locatie, locatie, locatie
Wim Ballieu herhaalt het woord drie keer: het belang van een goede locatie kan niet voldoende benadrukt worden. Ook daar lijkt het probleem van Würst zich niet te situeren: de drie vestigingen liggen centraal in een stad.
3. Prijs telt altijd
"Elke klant is prijsgevoelig", zegt Ballieu, "In een zaak zoals de onze, waar je kan zitten, moet iedereen volwaardig kunnen eten voor minder dan 20 euro."
Voor die prijs kon je bij Würst twee à drie haute dogs eten (en in het geval van de Classic Dog zelfs vier). Dus ook daaraan kan het niet liggen.
4. Executie is cruciaal
Hoe goed ideeën en recepten ook zijn, een fastgoodconcept staat of valt met de uitvoering. En dus mag je het die uitvoerders niet te moeilijk maken. Elk recept moet ter plekke in enkele makkelijke handelingen afgewerkt kunnen worden, het traject van bestelling over bediening naar betaling moet snel en eenvoudig zijn. Daar knelde het schoentje bij Würst. Daardoor vielen de haute dogs in de praktijk wel eens slordiger uit dan bedoeld: warrige garnituur, te veel saus, uit elkaar vallende broodjes ...
5. "Het is een dagelijkse job"
Jeroen Meus was bij de opening van Würst aanwezig in zijn zaak omdat de camera's draaiden. Enkele dagen later - toen ik er als recensent naartoe ging - was er geen Meus meer te bespeuren. Ook nadien was het duidelijk dat Würst voor hem geen voltijdse job was: een kapitale fout.
"Je kan een keten niet vanop afstand besturen", zegt Ballieu, "Je moet dagelijks in de praktijk staan. Om medewerkers op te volgen, te motiveren en indien nodig bij te sturen. Zo leer je ook veel van zij die dagdagelijks met de klanten te maken hebben."
6. Voldoende kapitaal
Heel wat ketens zoeken na verloop van tijd vers kapitaal, vooral indien ze willen uitbreiden. Dat deed Wim Ballieu ook via crowd funding: "Daarnaast moet je er van uit gaan dat een nieuwe vestiging niet altijd meteen winst maakt". Misschien kwamen de vestigingen in Gent en Antwerpen te vroeg? "Uitbreiden vreet cash", zegt Ballieu.
Is Jeroen Meus, zoals zovele koks, goed in koken, maar veel minder in het beheren van de financiën? Kennelijk zag hij toch de bui al hangen, want vorig jaar verkocht hij zijn aandelen.
Betekent dit het definitieve einde van Würst? Wie weet zijn er nu al investeerders aan het denken dat dit een goed en goedkoop moment is om in te stappen.
